업무

업무관행에 있어서 국내기업과 외국계기업의의 차이는 업무한계와 이에 따른 책임소재가 명확하다는 것에 있다. 담당부터 최종결재권자까지 보통 5~6단계의 결재과정을 가지는 동안 책임소재가 모호해지는 국내기업과는 달리 외국기업들은 담당자에서 결재권자까지 보통 3단계를 넘지 않는다. 책임소재가 명확해지다 보니 업무에 대한 성과가 확연히 들어나게 되고 인사평가를 할 때 객관적인 자료로 이용된다. 해당업무에 대한 담당자의 책임감과 자율권도 높아진다. 그러나 명확한 업무분담은 '네일은 네일, 내일은 내일'이라는 관념이 깊어져, 사내에 개인주의적인 풍토를 가져오고 이것이 직장생활의 어려움으로 남기도 하며, 냉정한 조직이라는 의미로 다가오기도 한다.

근무시간

외국계기업의 근로시간을 보면, 정시퇴근제를 지키고 주5일제 근무를 실시하는 곳이 많다. 그러나, 많은 한국회사들처럼 업무중 개인적 잡무를 절대 볼수 없으며 퇴근시간 후에도 그날 일을 끝내지 못하면 끝까지 마무리 해야 하므로 회사나 직무에 따라서 야근도 있는 경우도 많다고 한다. 연봉제 기준이기 때문에 초과 근무에 따른 보상이 없는 경우도 있으며, 초과근무를 했다는 것은 업무를 집중해서 못했다는 반증이기도 하기에 비용청구를 못하는 경우도 있다고 한다. 모 컴퓨터회사의 경우 직원 전원에게 노트북을 지급하는데 이것은 결국 회사업무가 가정으로까지 연결되는 결과를 가져온다고 한다.

인사

'연봉제'와 '인사고과'라는 이름으로 대표될 만큼 외국기업의 인사제도는 철저히 능력제로 이루어진다고 한다. 인사고과로 연봉과 인사가 결정되려면 우선 무엇보다도 임직원들이 공통적으로 납득할 수 있을 과학적인 분석근거와 공평한 잣대를 적용해야 한다.

한양대학교 홈페이지 「취업정보 Site에는 한국IBM의 예를 통해 외국기업의 인사고과관리의 한 단면을 잘 소개하고 있다. 한국IBM의 인사고과 정책은 복잡하기로 유명하다. 그러나 속을 들여다보면 매우 과학적이라는 점을 금방 알 수 있다. 직원 1명의 인사 기준을 마련하기 위해 직속상사 동료 소속팀원 고객 등 4~5명이 입체적으로 고과산정에 참여한다. 사장도 일반 직원들의 평가 대상이다. 인사부가 하는 일은 여러 평가를 종합하는 것이 전부다. 인사고과 결과는 승진 및 급여와 직결된다. 그러나 고과 결과에 대해 이의를 제기하는 직원은 거의 없다. 그만큼 객관적이라는 얘기다. "단편적인 인사고과로는 직원들의 잠재력을 충실히 판단할 수 없습니다. 본사 방침에 따라 모든 직원들이 수긍할 수 있는 가장 객관적인 인사정책을 실시하고 있습니다"(한국IBM 이상주 부장) 인사정책은 기업의 생존을 결정하는 가장 기본적인 요소다.

국내에 진출한 외국기업들이 경제위기속에서 경쟁력을 유지할 수 있는 것도 효율적인 인사관리 정책 덕택이라는 지적이다. 외국 투자기업의 인사정책 중 가장 핵심적인 점은 "능력에 따라 대우한다"는 것이다. 이들에게 "연공서열"은 의미가 없다. 개인의 능력을 가장 정확하게 판단, 이에 맞춰 급여 및 승진 기회가 주어진다. 각 기업들은 직원들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 여건을 조성하고 불필요한 인력 및 조직을 과감히 잘라낸다. 이같은 능력별 성과급제도가 개인의 경쟁력, 나아가 기업의 경쟁력으로 연결된다. 연공서열, 남녀차별, 학력차별에 의하지 않는 이런 실적위주의 인사는 분명 외국기업의 큰 장점이긴 하다. 그러나 사내 중역급 이상의 자리에는 아직도 많은 경우에 현지임원이 파견/배치되는 현실에서 이직/전직은 당연한 것으로 받아들여지고 이 또한 직장생활의 큰 스트레스로 작용하기도 한다.